روش اتیوپی؛ درسی برای شرکت های ایرانی

اقتصاد ایرانی: معادل اتیوپی در ذهن ما چیست؟ حالا اگر بگویم راهی در کشور اتیوپی تجربه شده است که راه را برای کشورهای دیرآمدی مثل ما باز می کند، حتما تعجب خواهید کرد. ماجرا از چه قرار است؟! کتاب معتبر «ملت‌ها چگونه یاد می‌گیرند» (اوکوبای و اونو، 2019) خطوط هوایی اتیوپی را به عنوان یکی از الگوهای موفق یادگیری و توسعه در کشورهای در حال توسعه متأخر معرفی کرده است. شرکتی که از کشوری با جنگ داخلی، قحطی و نرخ سواد حدود 4 درصد به بزرگترین شرکت هواپیمایی آفریقایی با درآمد سالانه حدود 9 میلیارد دلار، ناوگانی متشکل از 140 هواپیما و خدمات به بیش از 140 مقصد جهانی تبدیل شد. (بجز تعداد پرسنل، بزرگترین ایرلاین ایرانی تقریبا کمتر از 10 درصد تجهیزات، درآمد و فعالیت های این شرکت را در اختیار دارد.)

اقتصاد ایران:

این تجربه چندین فرض رایج را به چالش می کشد: اول، شرکت های دولتی از توسعه آنها جلوگیری می کنند. این شرکت زیر نظر وزیر مربوطه در دولت بود که ریاست هیات مدیره را بر عهده داشت. با این حال، دو عضو اتیوپیایی و دو عضو هیئت مدیره نماینده شریک آمریکایی در هیئت مدیره بودند. دوم، مزیت نسبی برای توسعه صنعت ضروری است. با هر تحلیلی، اتیوپی از مزیت صنعت هوانوردی در دهه 1950 برخوردار نبود. ثالثاً، توسعه شرکت های بزرگ تنها در فضای اقتصاد ملی مناسب، ثبات سیاسی، دسترسی به بازارهای جهانی و عدم تحریم امکان پذیر است. واقعیت این است که هوانوردی اتیوپی در بدترین شرایط محیطی – جنگ داخلی و سقوط اقتدار دولتی، قحطی، انزوای بین المللی و فقر شدید – به توسعه خود ادامه داد. (سال هاست که تصاویر مجله اکونومیست و تیترهای ناامیدکننده ترین کشورهای جهان این ادعا را ثابت می کند). بنابراین، محیط مناسب تنها پیش نیاز توسعه نیست. بلکه طراحی نهادی در داخل شرکت حتی می تواند بر فضای مناسب ملی غلبه کند و به عنوان پیش نیاز توسعه تلقی شود. این یک درس بزرگ برای ایران است. برای شرکت های بزرگ ایرانی که با تحریم ها و محاصره ها، دسترسی محدود به فناوری و بی ثباتی اقتصادی مواجه هستند، این تجربه چندین درس عملی دارد:

اولتقویت حاکمیت شرکتی و جداسازی مدیریت از سیاست. خطوط هوایی اتیوپی توانست استانداردهای عملیاتی و تصمیمات مدیریتی را تا حد زیادی از مداخله سیاسی مصون نگاه دارد. حتی در طول تشدید جنگ های داخلی، تصمیم گرفت دارایی های خود را در کشور دیگری نگه دارد و عملیات پرواز خود را به کشورهای دیگر منتقل کند. شرکت‌های ایرانی نیز باید سازوکارهایی برای حرفه‌ای‌سازی تصمیم‌گیری، شفافیت مالی و مسئولیت‌پذیری مدیریتی، نه لزوماً به عنوان یک ایده‌آل اخلاقی، بلکه برای حفظ منافع سهامداران و حفظ بقای بلندمدت آنها ایجاد کنند.

دومسرمایه گذاری در توسعه مدیریت و سرمایه انسانی. حتی در سخت ترین سال های جنگ و قحطی، خطوط هوایی اتیوپی از آموزش و آموزش پرسنل خود دست برنداشت. امروزه دانشگاه هوانوردی این شرکت نه تنها پاسخگوی نیاز داخلی است، بلکه صدها نفر از سراسر آفریقا را آموزش می دهد. شرکت های ایرانی باید آموزش را به عنوان هزینه ثابت در نظر بگیرند نه اولین هزینه ای که در شرایط بحرانی قابل حذف است.

سومانتخاب شریک استراتژیک برای توسعه فناوری. قرارداد خطوط هوایی اتیوپی با TWA ظاهراً انتقال مدیریت بود، اما در اصل انتقال توانایی را به تعهدی قابل اجرا تبدیل کرد. شرکت های ایرانی باید در هر همکاری خارجی «انتقال توانمندی» را شرط قراردادی قرار دهند نه انتظار اخلاقی.

چهارمتمرکز و سرمایه گذاری روی یادگیری خطوط هوایی اتیوپی به جای پراکندگی در ده ها منطقه، تمام توان خود را بر یک صنعت متمرکز کرد و آن را به سطح جهانی ارتقا داد. شرکت‌های ایرانی نیز باید در زمینه‌هایی که امکان دستیابی به کفایت استراتژیک وجود دارد، تمرکز کنند.

پنجمقابلیت صادرات، نه فقط محصولات. خطوط هوایی اتیوپی امروزه مدیریت فنی و عملیاتی را در چندین کشور آفریقایی ارائه می دهد. شرکت های ایرانی می توانند توانایی های مدیریت پروژه، مهندسی و لجستیک خود را به عنوان کالای صادراتی به بازارهای منطقه عرضه کنند.

در نتیجه، توسعه لزوما محصول محیط مناسب نیست، بلکه محصول یادگیری مستمر و طراحی نهادی درون سازمان است. شرکت های بزرگ ایرانی به جای انتظار برای ایجاد شرایط، می توانند از امروز با تقویت حاکمیت شرکتی، سرمایه گذاری در توسعه سرمایه انسانی، انتخاب هوشمندانه شرکای فناوری و تمرکز بر یادگیری، مسیر توسعه خود را ادامه دهند، همان کاری که اتیوپی در بدترین شرایط انجام داد.

دکتر ابراهیم شیخ / عضو هیئت علمی سازمان مدیریت صنعتی