اقتصاد ایرانی: «فعلاً استخدام نکنیم.»، «فعلاً توسعه را به تعویق بیندازیم.»، «فعلا قرارداد بلندمدت نبندیم»؛ هر یک از این تصمیمات ممکن است در شرایط خاص خود معقول باشد. مشکل از جایی شروع می شود که این «فعلا» کنار هم می نشینند و نحوه اداره شرکت را شکل می دهند. کسب و کار هنوز فعال است، خرید و فروش می کند، حقوق می پردازد و مدیر آن ممکن است بیش از گذشته کار کند. اما بخش بزرگی از این فعالیت صرف عبور از امروز می شود. آینده هر بار به جلسه بعدی موکول می شود. به نظر من یکی از مهم ترین هزینه های بی ثباتی تغییری است که به تدریج در افق تصمیم گیری فعالان اقتصادی ایجاد می کند.
اقتصاد ایران:
برای درک این وضعیت، باید بین ریسک و عدم اطمینان تمایز قائل شد. در یک تصمیم پرخطر معمولاً می توان پیامدهای احتمالی و احتمال وقوع آنها را حداقل تقریباً تخمین زد. عدم قطعیت زمانی جدی تر می شود که حتی مبنای این تخمین ها نیز مشکوک باشد. تولیدکننده ای که نمی داند در چه شرایطی مواد اولیه را تامین می کند یا مقررات تاثیرگذار بر قراردادش چگونه تغییر می کند، با مشکلی فراتر از محاسبه حاشیه سود مواجه است. بخشی از مشکل او این است که نمی‌داند کدام فرض تا زمانی که تصمیم اجرا نشود، همچنان معتبر خواهد بود. در چنین شرایطی انتظار می تواند ارزش اقتصادی داشته باشد. خرید دستگاهی که فروش مجدد آن دشوار است با تصمیمی که فردا می توان آن را تعمیر کرد متفاوت است. تحقیقات نیکلاس بلوم و همکارانش در مورد عدم قطعیت و سرمایه‌گذاری نشان می‌دهد که وقتی بازگشت یک تصمیم پرهزینه است، افزایش عدم اطمینان می‌تواند شرکت را محتاط کرده و سرمایه‌گذاری را به تعویق بیندازد. البته، هزینه انتظار نیز مهم است: ممکن است شرکت مشتری خود را از دست بدهد یا ممکن است به دست آوردن مواد اولیه دشوارتر شود. به همین دلیل احتیاط در خرید تجهیزات و عجله در خرید مواد اولیه را می توان همزمان در یک شرکت مشاهده کرد; هر تصمیمی هزینه متفاوتی برای اقدام و انتظار دارد.
این نکته برای تحلیل رفتار مهم است. با مشاهده تصمیمات کوتاه مدت نمی توان فوراً نتیجه گرفت که مدیران دارای «سوگیری فعلی» هستند. این تعصب مربوط به وزن نامتناسبی است که به مزایای فوری می دهد. اما اگر امکان به دست آوردن منافع آتی واقعاً ضعیف شود، ترجیح برای بازده نزدیک‌تر می‌تواند نتیجه محاسبه باشد. مدیری که از یک سرمایه گذاری پنج ساله فاصله می گیرد، لزوماً از صبور بودن کم نمی کند. او ممکن است اعتماد کمتری به امکان پذیر بودن شرایط آن سرمایه گذاری داشته باشد. شناخت این تفاوت هم برای مدیریت شرکت و هم برای سیاست گذاری ضروری است. با این حال، کل داستان در محاسبه هزینه و کارایی خلاصه نمی شود. توجه مدیر نیز محدود است. تحقیقات انوج شاه، سندیل مولایناتان و الدار شفیر در مورد کمبود نشان داده است که کمبود منابع می تواند توجه مردم را به برخی مسائل معطوف کند و مسائل دیگر را از حوزه دید آنها خارج کند. این یافته همچنین زاویه ای برای تحلیل رفتار شرکت فراهم می کند. وقتی پرداخت حقوق، تامین بخشی یا وصول مطالبات به یک موضوع فوری تبدیل می شود، طبیعی است که بیشتر مورد توجه قرار می گیرد. در مقابل، طراحی مجدد محصول یا آموزش کارکنان اغلب می تواند به تعویق بیفتد. زیرا عواقب عقب ماندن امروز قابل مشاهده نیست.
فرض کنید مدیر یک واحد تولیدی روز خود را با یک طرح جدید تحقیقات بازار آغاز می کند. قبل از جلسه، تامین کننده قیمت را تغییر می دهد. پرداخت اشتباه می شود و مشتری در مورد زمان تحویل شک دارد. هر یک از این رویدادها تصمیم جدیدی را می طلبد و گاهی تصمیم قبلی را باطل می کند. تا پایان روز، مدیر ده ها مشکل را حل کرده است، اما فرصتی برای بررسی آن بازار باقی نمانده است. تکرار این وضعیت می تواند شکاف بین بهره وری و پیشرفت را افزایش دهد. شرکت در حل مشکلات فوری ماهرتر می شود. ضمن از دست دادن فرصت ایجاد ظرفیت های جدید. نمونه ای از این هزینه را می توان در مطالعه سال 2019 بانک انگلستان در مورد اثرات برگزیت مشاهده کرد. محققان تخمین زدند که در سه سال پس از همه پرسی، سرمایه گذاری تجاری حدود 11 درصد کمتر از آن چیزی بود که اگر برگزیت اتفاق نمی افتاد، بود. آنها همچنین گذراندن چندین ساعت از وقت هفتگی مدیران ارشد برای برنامه ریزی مرتبط با برگزیت را به عنوان یکی از عوامل کاهش بهره وری ذکر کردند. این مطالعه میزان تأثیر بی ثباتی در ایران را به ما نمی گوید. اما یک مسیر نفوذ را روشن می کند: مواجهه با عدم قطعیت منابع مدیریتی را مصرف می کند. منابعی که می تواند صرف بهبود عملکرد شرکت شود.
به این ترتیب افق تصمیم گیری از دو جهت کوتاه می شود. از یک سو، تعهد بلندمدت پرهزینه‌تر به نظر می‌رسد، و از سوی دیگر، مسائل فوری سهم بیشتری از توجه را به خود جلب می‌کنند. زمانی که به تعویق انداختن کار عادی شود، خطر افزایش می یابد. پروژه ای که قرار بود پس از رفع ابهام مورد بررسی قرار گیرد، ممکن است با ابهام جدیدی مواجه شود و دوباره کنار بکشد. شرکت حتی وقت نمی‌کند تا بپرسد که آیا دلایل اصلی تاخیر هنوز معتبر هستند یا خیر. تصمیمی که در ابتدا محاسبه شد به تدریج بدون بررسی ادامه می یابد. پیامدهای جمعی این رفتارها نیز قابل توجه است. اگر تعداد زیادی شرکت به طور همزمان استخدام، آموزش، ارتقاء تجهیزات و توسعه محصول را به تأخیر بیندازند، ظرفیت رشد آتی از بین می رود. این پیامد می تواند از مجموعه ای از تصمیمات ناشی شود که از هر یک می توان برای حفظ بقای یک شرکت دفاع کرد. بنابراین، دعوت کلی به جسارت و ریسک پذیری پاسخ کافی نیست. برای تغییر رفتار باید دید که چه چیزی هزینه تعهد به آینده را افزایش داده و کدام بخشی از آن را می توان اصلاح کرد.
در سطح شرکت، می توان با بررسی خود تصمیمات شروع کرد. برای اینکه یک پروژه متوقف شود، باید مشخص باشد که چه اطلاعاتی از دست رفته است، چه زمانی مورد بررسی مجدد قرار می گیرد و چه تغییراتی می تواند تصمیم را تغییر دهد. «وقتی اوضاع بهتر شد» معیار روشنی برای بازگشت به پروژه نیست. اجرای مرحله‌ای، در پروژه‌هایی که چنین امکانی را دارند، این امکان را به شرکت می‌دهد که با تعهد محدودتر اطلاعاتی را به دست آورد. آزمایش بازار با سفارش کوچک یا اجرای آزمایشی یک محصول، گاهی مفیدتر از انتظار برای یک تصویر واضح است. در این ارزیابی باید هزینه عمل و هزینه تاخیر را با هم دید. داشتن یک جدول زمانی مشخص برای تصمیمات توسعه نیز مهم است. اگر همه جلسات با مسائل جاری پر شود، مسائل درازمدت عملا هیچ نماینده ای در فرآیند تصمیم گیری نخواهند داشت. اختصاص زمان به آنها و ثبت دلایل تغییر تصمیمات می تواند به مدیر کمک کند تا تشخیص دهد کدام واکنش ها متکی به اطلاعات جدید هستند و کدام واکنش ها تحت تأثیر فوریت های روز است. البته شرکتی که با کمبود شدید منابع برای پرداخت تعهدات جاری خود مواجه است، دامنه انتخاب های محدودتری دارد. مشاوره مدیریت باید این محدودیت واقعی را ببیند.
در سطح سیاست، بخش قابل کنترل مشکل، کیفیت و قابل پیش بینی بودن قوانین است. فعال اقتصادی نمی تواند انتظار داشته باشد از همه تحولات آتی اطلاع داشته باشد، اما باید بداند که مقررات چگونه تغییر می کند، چه فرصت هایی برای رعایت دارد و تعهدات قبلی با چه قوانینی بررسی می شود. اعلام تغییرات با زمان کافی، تبیین واضح منطق تصمیمات و اجرای مطمئن قوانین، امکان برنامه ریزی را افزایش می دهد. اعتبار این ترتیبات نیز در طول زمان و از طریق تجربه ایجاد می شود. وعده حمایت از سرمایه گذاری، زمانی که شرکت مجبور است بارها محاسبات خود را بازنویسی کند، به تنهایی افق تصمیم را افزایش نمی دهد. برای قضاوت در مورد وضعیت کسب و کار، باید به تصمیماتی که مدام عقب می مانند: نیروی کاری که استخدام نشده اند، مهارت هایی که آموزش ندیده اند و محصولی که آزمایش نشده اند نیز توجه کنیم. اینها بخشی از هزینه نوسان است که ممکن است در حساب های امروزی چندان مشهود نباشد، اما ظرفیت فردا را تعیین می کند. شرکتی که هر روز تلاش می کند به فرصتی برای رشد نیاز دارد و بخشی از منابع و توجه خود را به آینده اختصاص می دهد. تا زمانی که «اکنون» پاسخ غالب به تصمیمات توسعه باشد، شکاف بین ادامه فعالیت و رشد اقتصادی باقی خواهد ماند.
دکتر آترینا اوری / استاد دانشگاه LSE و محقق در موسسه مطالعات پیشرفته پاریس
گفتگو در مورد این post