اقتصاد ایران در عصر بقا

اقتصاد ایران:

برای سال‌های متمادی، ادبیات مدیریت و بازاریابی، رشد را یکی از واضح‌ترین نشانه‌های موفقیت یک شرکت می‌داند: سهم بازار بیشتر، مشتریان بیشتر، فروش بیشتر و در نهایت سود بیشتر. این منطق در اقتصادی که منابع قابل پیش بینی، زنجیره تامین پایدار و زیرساخت های قابل اعتماد دارد، منطقی و حتی ضروری است، اما مشکل اینجاست که اقتصاد امروز ایران لزوما با چنین مختصاتی کار نمی کند. زمانی که عرضه انرژی ناپایدار است، زمانی که دسترسی به ارز و مواد خام نوسان می کند، زمانی که هزینه های لجستیک افزایش می یابد و تامین قطعات و تجهیزات با خطر مواجه می شود، نسخه ای که در ثبات اقتصادی کار می کرد لزوماً در شرایط نامشخص کار نمی کند. در چنین شرایطی باید با یک سوال اساسی برای مدیران مواجه شد که آیا افزایش فروش، بدون اطمینان از توانایی عرضه و تحویل، همچنان نشانه موفقیت است؟ پاسخ لزوما مثبت نیست. یک شرکت ممکن است برای افزایش سهم بازار، جذب مشتریان بیشتر و پذیرش سفارش‌های بیشتر سرمایه‌گذاری کند، اما در عین حال با افزایش هزینه‌های عرضه، کمبود مواد خام، محدودیت‌های انرژی، یا اختلال لجستیکی مواجه شود. نتیجه می تواند یک پارادوکس عجیب باشد: فروش بیشتر اما فشار مالی و عملیاتی بیشتر و مشتریان بیشتر اما ناتوانی بیشتر در پاسخگویی به او. اینجاست که باید در منطق مدیریت خود تجدید نظر کنیم. ما از “بازاریابی رشد” به سمت “بازاریابی بقا” حرکت می کنیم. این تغییر به معنای نفی رشد نیست. مشکل اولویت و تاخیر است. در یک اقتصاد با ثبات، رشد می تواند اولویت اول باشد، اما در اقتصادی که منابع و زنجیره تامین با عدم قطعیت مواجه هستند، بقا پیش نیاز رشد است. در این شرایط مهمترین هنر مدیر بازاریابی نه تنها یافتن مشتریان جدید، بلکه حفظ مشتریان فعلی و کمک به آنها برای ادامه فعالیت است. مشتری صنعتی امروزی ممکن است به دنبال این باشد که تولید را با کمترین هزینه متوقف نکند تا اینکه یک محصول جدید بخرد. او ممکن است به جای تعویض یک قطعه، به دنبال تعمیر و افزایش عمر آن باشد، به جای خرید قطعه جدید، راهی برای حفظ قطعه موجود می خواهد و به جای ارزان ترین تامین کننده، تامین کننده ای را انتخاب می کند که بتواند در روز بحران به تعهد خود عمل کند. در نتیجه ارزش پیشنهادی شرکت نیز باید تغییر کند. تامین کننده موفق آینده فقط فروشنده کالا نیست، بلکه فروشنده تداوم کسب و کار، کاهش ریسک و تضمین است. این تغییر دیدگاه حتی چهار عنصر کلاسیک آمیخته بازاریابی یعنی محصول، قیمت، مکان و تبلیغات را تحت تأثیر قرار می دهد. در «محصول» دیگر تنها موضوع فروش یک محصول جدید نیست. در بسیاری از صنایع، خدمات نگهداری، تعمیر، نوسازی و افزایش عمر تجهیزات می تواند ارزش بیشتری ایجاد کند. هنگامی که هزینه تعویض یک قطعه تجهیزات افزایش می یابد، شرکتی که می تواند عمر دارایی مشتری را افزایش دهد، در واقع بخشی از بحران او را مدیریت کرده است. در «قیمت»، ارزان ترین پیشنهاد لزوما بهترین پیشنهاد نیست. در یک بازار بی ثبات، مشتری قیمت قابل پیش بینی و یک تامین کننده قابل اعتماد را نیز ارزش قائل است. شفافیت در مورد تأثیر نرخ ارز، هزینه‌های عرضه و ریسک‌های زنجیره تأمین می‌تواند به جای تهدید به ابزار اعتمادسازی تبدیل شود. در «مکان و توزیع» منطق گذشته نیاز به بازنگری دارد. هنگامی که حمل و نقل پرهزینه و غیرقابل پیش بینی است، گسترده ترین شبکه توزیع لزوما کارآمدترین نیست. نزدیک بودن به مشتریان استراتژیک، ایجاد انبارهای منطقه ای و طراحی شبکه تامین چابک می تواند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود. در «تبلیغ» زمان دور شدن از تبلیغات گران قیمت و صرفاً احساسی است. مشتریان صنعتی در شرایط بحرانی به دانش بیشتری نسبت به شعار نیاز دارند: چگونه مصرف انرژی را کاهش دهیم؟ چگونه عمر تجهیزات را افزایش دهیم؟ چگونه یک قطعه را تعمیر کنیم؟ و چگونه می توان هزینه توقف تولید را کاهش داد؟ در چنین شرایطی، شاید قدرتمندترین پیام یک برند «محصول جدیدم را بخر» نیست، بلکه این باشد:

“اگر امروز قادر به خرید نیستید، من به شما کمک خواهم کرد تا با این امکانات ادامه دهید.”

به نظر می رسد این جمله ضد فروش است، اما در واقع می تواند یکی از عمیق ترین شکل های بازاریابی در مواقع بحران باشد، زیرا برندها با فروش ساخته نمی شوند، با اعتماد ساخته می شوند و اعتماد به ویژه در شرایط سختی که مشتری احساس می کند عرضه کننده اش تنها در روزهای رونق با او نیست، شکل می گیرد. اینجاست که مفهوم “حفظ مشتری” فراتر از یک وظیفه واحد بازاریابی معمولی است و بخشی از یک استراتژی بقا می شود. شرکتی که بتواند مشتریان خود را در مواقع سخت حفظ کند، راه حل هایی برای کاهش هزینه ها و ریسک ها ارائه دهد، زنجیره تامین خود را بازطراحی کند و از ظرفیت های موجود حداکثر استفاده را ببرد، در واقع یک مزیت رقابتی برای دوران پس از بحران ایجاد می کند. برعکس، شرکتی که تمام انرژی خود را صرف جذب مشتریان جدید و به ظاهر افزایش سهم بازار می کند، بدون در نظر گرفتن ظرفیت واقعی تولید، نقدینگی، انرژی و زنجیره تامین، ممکن است قربانی همان رشدی شود که برای دستیابی به آن تلاش کرده است. بنابراین مشکل امروز شرکت ایرانی فقط «چگونه بیشتر بفروشیم؟» است. نیست سوال مهمتر این است:

چگونه بفروشیم که مشتری بماند، زنجیره ارزش شکست نخورد و خود شرکت بتواند به راه خود ادامه دهد؟

پاسخ به این سوال مستلزم تغییر پارادایم است. از «تسخیر بازار» تا «حفظ اکوسیستم».

این تغییر، مدیران را وادار می کند تا موفقیت را دوباره تعریف کنند. سهم بازار همچنان مهم است، اما در اقتصادی که با عدم قطعیت و کاهش منابع مواجه است، یک شاخص به تنهایی نمی تواند سلامت یک شرکت را نشان دهد. گاهی اوقات حفظ یک مشتری کلیدی ارزشمندتر از جذب 10 مشتری جدید است. گاهی اوقات تعمیر یک تجهیزات برای مشتری و تامین کننده منطقی تر از فروش تجهیزات جدید است. گاهی اوقات کاهش ریسک زنجیره تامین مهمتر از افزایش فروش است و گاهی مهم ترین دستاورد یک مدیر این نیست که سازمانش چقدر بزرگ شده است، بلکه این است که چقدر بهتر توانسته آن را از بحران عبور دهد. به نظر می رسد دوران «رشد به هر قیمتی» رو به پایان است و دوران جدیدی آغاز شده است. دورانی که انعطاف پذیری، اعتماد، حفظ مشتری و مهندسی زنجیره ارزش بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی شرکت خواهد بود. در اقتصاد با ثبات، رشد یک مزیت است، اما در اقتصاد ناپایدار، بقا خود یک مزیت رقابتی است و شاید مهمترین تصمیم مدیران ایرانی در سال های آینده این باشد: قبل از دویدن برای تسخیر بازار فردا، مطمئن شوید که زنجیره ارزش امروز و مشتریان را حفظ کرده اند، زیرا در نهایت، بازار آینده متعلق به شرکتی نیست که فقط امروز بیشتر فروخته است، بلکه می تواند برای رشد امروز بیشتر بفروشد.

حسن آذری، مدرس و پژوهشگر بازاریابی