هپکو در گرو مدیریت: وقتی یک بلاتکلیفی چهارماهه، غول ماشین‌سازی را به وام‌گیرنده تبدیل کرد

بازار؛ گروه استان ها: صپیشرفت هپکو در پاییز 1405 به جایی رسیده است که دیگر نمی توان آن را فقط یک «مشکل مدیریتی» نامید. از سوم اردیبهشت تا ششم شهریورماه سال جاری یعنی حدود چهار ماه این شرکت زیر نظر مجموعه تامین اجتماعی اداره می شد و در تمام این مدت مدیرعامل رسمی منصوب نشد. نتیجه این خلأ تصمیم‌گیری به روایت کارگران و فعالان صنفی، توقف طرح‌های تولید و کاهش تولید حداقل به 30 درصد ظرفیت بوده است.

آنچه این عدم قطعیت را حتی پرهزینه تر می کند، توقف کامل ثبت سفارش است. در سال جاری تاکنون سفارش جدیدی برای تولید در هپکو ثبت نشده است و این شرکت عملاً از چرخه سفارش خارج شده است. برای پرداخت حداقل دستمزد و مطالبات کارگران، تولید سالانه بین 400 تا 500 واحد ماشین آلات سنگین ضروری است. عددی که در شرایط فعلی نه تنها محقق نشده، بلکه تولید در مسیر نزولی قرار دارد.

ترکیب «نبود مدیرعامل» با «کمبود سفارش» و «کمبود نقدینگی» معادله ای را ایجاد کرده که هپکو را به بنگاهی وام محور تبدیل کرده است. این شرکت حدود 5 حمت بدهی انباشته دارد و ماهانه 3.5 حمت وام بانکی فقط برای پرداخت حقوق کارگران دریافت می کند. یعنی گردش مالی شرکت حول محور تولید و فروش نمی چرخد، بلکه بر محور بدهی بیشتر و تعهد بیشتر می چرخد.

هپکو در سال 1405 هیچ گونه سفارش جدیدی ثبت نکرده و تولید به 30 درصد ظرفیت کاهش یافته است. این بدان معناست که شرکت بر اساس فروش نیست، بلکه بر اساس وام است.

دو دهه آزمون و خطا در خصوصی سازی

ریشه یابی بحران کنونی بدون بازگشت به پرونده خصوصی سازی هپکو ناقص است. این شرکت در سال 1384 در قالب سیاست های اصل 44 واگذار شد، اما این واگذاری به فردی «نالایق» ختم شد و پس از مدتی انبارهای شرکت خالی شد و مطالبات کارگران به تعویق افتاد. در سال 1395 60.72 درصد از سهام این شرکت به شرکت هیدرو اطلس واگذار شد، اما این خریدار نیز از مالکیت انصراف داد و هپکو بار دیگر به دولت بازگشت.

نتیجه این دو دهه آزمون و خطا این بوده است که هپکو از ظرفیت تولید حدود 3 هزار دستگاه در سال به تولید 48 دستگاه در سال 2017 و سپس توقف کامل تولید از سال 2018 به بعد رسیده است. مسئله فقط مالی نیست. ساختار مالکیت و مدیریت به قدری تغییر کرده است که هیچ برنامه تولید بلندمدتی اجرا نشده است. هپکو در سال ۱۳۹۸ به دلیل رد بدهی دولت به سازمان تامین اجتماعی واگذار شد. اقدامی که برخی نمایندگان مجلس آن را «بی احترامی کامل» بین یک شرکت صنعتی و یک موسسه بیمه توصیف کردند.

ماهانه 3.5 همات وام بانکی فقط برای پرداخت حقوق 830 کارگر کارخانه اراک هزینه می شود و بدهی انباشته این شرکت به حدود 5 همات رسیده است.

۷۰ درصد وارداتی؛ گلوگاهی که تحریم آن را عمیق تر کرد

بحران مدیریت هپکو در خلأ رخ ​​نمی دهد. این شرکت با یک آسیب پذیری ساختاری قدیمی دست و پنجه نرم می کند: وابستگی 70 درصدی به واردات قطعات. تنها 30 درصد قطعات در داخل تولید می شود و همین موضوع هپکو را در برابر نوسانات ارزی، تحریم ها و اختلال در زنجیره تامین به شدت آسیب پذیر کرده است.

نشانه عملی این وابستگی را در گمرک می توان دید: قطعات 108 دستگاه در گمرک متوقف شده و با مشکل ترخیص مواجه هستند. یعنی حتی اگر مدیریت شرکت تصمیم به افزایش تولید داشته باشد، قسمت قابل توجهی از قطعات مورد نیاز در دسترس نیست. تحریم های بین المللی نیز بر این امر افزوده و تامین موتور، گیربکس، محور و تجهیزات هیدرولیک را دشوارتر کرده است.

با این حال، آخرین تحولات نشانه هایی از حرکت به سمت کاهش این وابستگی را نشان می دهد. در 12 آبان 1405، گروه صنعتی هپکو و شرکت دیزل سنگین ایران (DESA) قراردادی را برای تولید داخلی موتورهای ماشین آلات راهسازی و معدنی امضا کردند. مدیرعامل هپکو اعلام کرد که در این روند تحریم ها و محدودیت های بین المللی «تأثیر کمی» خواهد داشت. اگرچه توافق در مراحل اولیه خود است، اما نشان دهنده یک جهت استراتژیک مهم است: تغییر از واردات محوری به تولید داخلی در حلقه های حیاتی زنجیره ارزش.

واگذاری دوبار به بخش خصوصی در سال های 1385 و 1395 نه تنها بحران را حل نکرد، بلکه هپکو را از ظرفیت تولید 3 هزار دستگاه در سال به توقف کامل تولید در سال 1398 رساند.

تقاضا در اوج، عرضه در پایین؛ تناقضی که باید حل شود

یکی از تلخ ترین جنبه های بحران هپکو خروج این شرکت از بازار در زمانی است که تقاضا برای محصولاتش در اوج است. ناوگان ماشین آلات معدنی کشور با فرسودگی بالای 70 درصد مواجه است و بر اساس گزارش های رسمی از مجموع 38 تا 40 هزار ماشین آلات معدنی حدود 20 تا 25 هزار دستگاه مستهلک شده است. بیش از 50 درصد ماشین آلات معدنی کشور بیش از 20 سال قدمت دارند و این مشکل هزینه استخراج و بهره وری معادن را به شدت افزایش داده است.

این شکاف بین تقاضای متوقف و عرضه فلج فرصتی است که هپکو می تواند در مرکز آن قرار گیرد، به شرط اینکه مدیریت و بودجه پایدار داشته باشد. بازار سرمایه نیز این تناقض را می بیند: ارزش بازار هپکو 5 همات و ارزش ذاتی دارایی ها و ظرفیت های آن 50 همات برآورد شده است. یعنی بازار دارایی های هپکو را نزدیک به 90 درصد تخفیف می دهد. دلیل این تخفیف سنگین نه فناوری است و نه کمبود تقاضا، بلکه «انجماد تصمیم‌گیری و فروپاشی ساختار حاکمیت شرکتی» است.

یکی از تلخ ترین جنبه های بحران هپکو خروج این شرکت از بازار در زمانی است که تقاضا برای محصولاتش در اوج است. ناوگان ماشین آلات معدنی کشور با فرسودگی بالای 70 درصد مواجه است و بر اساس گزارش های رسمی از مجموع 38 تا 40 هزار ماشین آلات معدنی حدود 20 تا 25 هزار دستگاه مستهلک شده است.

ایمیدرو در میدان; راه حل یا مسکن؟

در 26 شهریور 1405، پس از دو بار واگذاری ناموفق و یک دوره مدیریت موقت، مدیریت هپکو به سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران (ایمیدرو) واگذار شد. ایمیدرو بلافاصله مسیر جدیدی را آغاز کرد: اتصال هپکو به زنجیره تقاضای معادن و صنایع معدنی. خداداد غریب پور، رئیس هیئت مدیره ایمیدرو از انعقاد قرارداد ۴۰ میلیون یورویی بین شرکت های معدنی و هپکو خبر داد و از توقف ثبت سفارش ماشین آلات خارجی که هپکو توان ساخت آن را دارد، خبر داد.

در 14 آبان 1405 خبر رسید که هپکو در شرف امضای قرارداد تولید ماشین آلات معدنی با شرکت های داخلی است. خانه معدن اعلام کرد که توافقات فنی و حتی خدمات پس از فروش انجام شده و ثبت سفارش در بخش بیل مکانیکی، لودر و کمپرسی آغاز می شود. همچنین در آخرین تحول، مهدی خطیبی در تاریخ 30 شهریور 1405 به عنوان مدیرعامل گروه صنعتی هپکو منصوب شد. انتصابی که اگرچه پایان دوره نظارت است، اما تداوم و قدرت اجرایی آن هنوز محک زده نشده است.

این تحولات نشان می دهد که مسیر «اتصال تولید به تقاضای واقعی» با جدیت بیشتری نسبت به گذشته دنبال می شود. اما تجربه دو دهه اخیر هشدار می دهد که قرارداد و تفاهم نامه تا زمانی که به جریان نقدی پایدار و تولید مستمر تبدیل نشود نمی تواند بحران ساختاری را حل کند.

اکنون ایمیدرو با اتصال هپکو به شرکت های معدنی و توقف سفارش ماشین آلات قابل ساخت در داخل، مسیر جدیدی را آغاز کرده است. در عین حال، توافق با ایران هوی دیزل برای تولید موتورهای داخلی، نشانه حرکت به سمت قطع وابستگی 70 درصدی قطعات به واردات است. مسیری که در صورت ادامه آن می تواند هپکو را از یک پرونده بحرانی به الگویی برای بازسازی صنعتی در شرایط تحریم تبدیل کند.

هپکو و استراتژی مقاومت اقتصادی؛ درسی فراتر از یک کارخانه

پرونده هپکو فقط یک بحران شرکتی نیست. این آزمونی برای الگوی حاکمیت صنعتی ایران در شرایط تحریم است. شرکتی که 70 درصد قطعاتش وارداتی است به سادگی با تغییر مدیرعامل یا تزریق وام در شرایط فشار حداکثری تثبیت نمی شود. آنچه این مورد نشان می دهد، ضرورت حرکت به سمت درونی سازی حلقه های حیاتی زنجیره ارزش است. همان مسیری که با توافق هپکو و دسا برای تولید موتور داخلی آغاز شد و می تواند الگویی برای سایر صنایع ماشین آلات سنگین کشور باشد.

هپکو از منظر استراتژی مقاومت اقتصادی ظرفیتی است که نمی توان آن را رها کرد. ناوگان فرسوده معدنی و راهسازی کشور نیازمند ماشین آلات جدید است و واردات این ماشین آلات هم گران است و هم خطرات امنیتی در شرایط تحریم دارد. اگر هپکو بتواند با مدیریت پایدار، تامین مالی ساختاری و داخلی سازی تدریجی قطعات به مدار تولید بازگردد، نه تنها اشتغال 830 کارگر اراک حفظ می شود، بلکه بخشی از زنجیره تامین ماشین آلات معدنی کشور از وابستگی خارجی رها می شود. تجربه دو دهه اخیر نشان داده است که راه حل نه در واگذاری های عجولانه و نه در مدیریت های موقت، بلکه در مدل حاکمیت صنعتی مبتنی بر «مالکیت پایدار، مدیریت تخصصی و ارتباط با تقاضای داخلی» است. اگر هپکو به درستی هدایت شود، می تواند از یک پرونده بحرانی به نمونه ای موفق از بازسازی صنعتی در شرایط تحریم تبدیل شود. اما این مسیر بیش از هر چیز مستلزم تصمیم گیری منسجم و پایان دادن به چرخه بی پایان بلاتکلیفی است.